找钢网的13点创业经 曾一夜花光300万借款

（上图为找钢网联合创始人兼高级副总裁饶慧钢）

在2016年5月27日由“大宗商品电商圈”和“B2B内参”举办的2016全国大宗商品B2B电商高峰论坛上，B2B电商独角兽找钢网联合创始人兼高级副总裁饶慧钢介绍了找钢网在过去4年里的创业经历，其中很多都是首次对外披露。

2016年1月15日，找钢网宣布获得新一轮11亿元的战略融资，这是迄今为止B2B电商行业里规模最大的单笔融资。资料显示，2015年找钢网平台总交易量已超过3200万吨，销售额达180余亿元。2015年第4季度，找钢网旗下找钢商城、仓储加工、第四方物流和金融服务四大业务板块已实现全面盈利，跨境电商和云电商领域也取得了初步的成绩。

截至2016年1月，找钢网团队规模超过1500人，有将近500人的技术团队，著名央视主持人郎永淳也加入了找钢网。除上海总部外，找钢网有26家分支机构，包括1家在武汉的二级研发中心、1家在长沙云电商研发中心，1家韩国分公司。

然而，自2012年创业以来，找钢网的发展也不是一帆风顺，也有创始人凑钱发工资的经历，也曾一夜花光300万借款做自营，以及很多“接地气”的平台推广创意。

以下根据找钢网联合创始人兼高级副总裁饶慧钢的发言文字整理，略经编辑：

饶慧钢：关于B2B商业模式，已经讲过很多，大家可以到网上去看。今天我重点给大家分享一下，我们在创业过程当中每一步的关键决策点，这些决策点涉及到战略层面、运营层面，以及思路层面，可以给大家带来一些启发和帮助。

聚焦在一个点上

时间回到2012年，我们拿到天使投资之后，干的第一件事情就是做了撮合交易。撮合交易之前，找钢网的模式是F（钢厂）到B（大代理商）到Z（中间商）到B2（采购商）然后到C，C不是指个人，指的是终端企业。

我今天也见了很多B2B创业平台，发现很少有真正把客户精准定义，大家都会普遍认为买家就是买家、卖家就是卖家，其实这个是不对的。我们是有严格精准客户定义的，这会影响创业的成败。

我们做了撮合交易，第一件事情就是全公司所有力量都聚焦在这一个点上。我记得到2012年底的时候，公司已经发展到差不多有100人吧，那100人组织结构是什么样的？技术部门大概4个，包括一个产品、一个开发、一个美工以及一个前端；客户部门也是4人，就是每天打电话给客户去做客户回访、跟踪，监督交易员有没有做假单；另外有一名出纳，当时连会计都没有；还有一个人就是行政兼前台兼人事，一人兼三个岗位。除了这十个人之外，其他的差不多90个人，全部都是交易员，交易员是我们的主力军。

我们为什么想要通过撮合来介入呢？那是因为大宗商品动辄几万块或者几十万的交易，它不太可能提供一个平台后，交易马上就来了，而要建立信任，所以我们用人建立了这个信任。如果消费者在京东买个产品亏了几十块钱就亏了，但如果亏了几十万或者被骗了那肯定不行，所以B2B行业要过信任这一关。

不断做活动推平台

2012年干的第二件事情我印象也非常深，我们举办了一场选美活动——钢贸小清新。大家现在到网上还可以搜到，就是钢贸小清新第一届的活动。

我们举办这场活动一共只花了5万块钱，一等奖苹果6还有二等奖和三等奖，一共只花了5万。但是我们这个活动却让全上海钢贸商买家、卖家全部都知道有找钢网这么一家公司，只是他们不知道这家公司干什么的，但是至少知道有这么一家公司存在，觉得这家公司挺好玩。

我们第一届小清新选美选了前十名，后来都是老板亲自开车送他们到我们公司领奖，十个小清新后来有一大半都来我们公司上班了，因为觉得我们公司不一样。

2012年我们搞过很多活动，从来没有间断过，有大型活动也有小型的活动，甚至小到那种大家都玩过的打小人游戏，打一下跳一跳，看能跳多远。我记得当时有个客户说一个中午连饭都没有吃，就为了打这个游戏，打多少分截图过来就可以领奖。

这些活动让行业里的人感觉到找钢网跟别的平台不一样，每个月都有各种各样网页的小游戏、小活动，搞了LOL技电竞赛，去年还搞了活动用直升机带着客户到上海参观。

我觉得做平台就必须要有不断的活动，活动价值就是用最低成本去获取最大价值，这个是我们2012年干的第二件事情。

如何导流千家一线代理商

第三件事情，我们当时做了资源钢的社区，让所有有货的卖家把资源每天发到我们网站上。刚开始让他们发很难的，一个交易员维护一两百个客户，每天跟他们说你来发吧，最后还有一些卖家死活不发，后来就让交易员跟客户说QQ发给我吧，我帮你发。

我们花了半年时间整个引导成功了，整个上海滩一千家一级代理商真正有货和有库存的代理商，有八百家每天自己发，不需要我们人工服务，还有两百家把资源给我们发，这样一级资源全部在我们公司平台上。

所以在钢网找货比别人要快，因为买家打一个电话出来，在资源池里一搜立刻知道，比所有其它公司的效率都要高。

一晚上花掉300万做自营

到了2012年10月、11月的时候我们拿到了经纬A轮融资，但是因为我们是VIE的架构，这个架构决定了美金进来需要两个月，但是那时候我们公司账户上已经没有钱了，当时经纬的邵亦波个人给我们借了三百万。

我们创始人王东还是非常有魄力的，拿这三百万之后一个晚上就花掉了，真的就是一个晚上花掉，花完之后公司账户上只剩十万块钱。后来我们三个人还自己凑了钱去发下一个月的工资，还不能跟员工说。

那三百万怎么花掉的？220万给到我们第一家合作钢厂的保证金，我拿70万租了第一个仓库，就是这两个事情。从2012年底开始把这个钱投去，准备尝试开始自营。

分区公司总经理怎么选？

时间回到2013年。2013年的时候，我们战略就是在上海本土本地继续生根撮合交易，同时把整个撮合交易全流程、全业务，包括所有的话术都标准化，形成了一个标准化的文档。比如建材事业部手册、中板事业部手册等，形成了一系列很标准化的文档，这个文档成为我们向华东地区扩张很有效的武器。

我们的分公司负责人全部是在上海本地竞选出来。这里我们有惨痛的教训，就是分公司的负责人一般来说最好是不要从外面招，也不要从竞争者的手里请。最好在总部去竞选，因为企业文化的贯彻执行，以及对交易的理解是很深的。如果你请来一个负责人，这个人可能资源背景很牛，但是他却没有在你公司做过一天交易，会发现他管理分公司是有瓶颈的，迟早还要回来补交易这一课，因此不如直接在总部竞选。

当时我们就搞了轰轰烈烈的一场分公司的竞选活动，这个竞选活动我记得一共有33个人报名，竞选华东区像无锡、杭州、宁波等分公司的总经理。然后告诉分公司负责人，到了分公司第一天应该干什么，甚至细到去哪里租办公室、去哪里找人、应该怎么招、怎么做市场拓展、印什么样的宣传册、招来人之后要培训什么样的话术和知识等，全部形成标准化的文档，然后再标准化运作。

发明了保价代销新模式

2013年我们开始自营，合作了第一家工厂，也是当时王东发明了保价代销模式，这个模式在钢铁行业我们是第一个创新的。这个模式说得通俗一点，以前的钢材行业，上游的工厂把价格风险转嫁给下游代理商。因为要在B2B行业有很多的商品有价格风险，价格是波动的。钢厂历来都是把风险转嫁给下游，下游钢材价格涨了代理商就赚了，如果跌了代理商就亏了。

大家可以看到钢材价格从2011年底2012年初，开始从五千多块钱一直跌到最低的时候一千多块钱，这样就把中国最大的钢铁贸易商全部跌死了，就是这样一直下跌的过程。如果我们也按照这种模式玩，找钢网也不会有今天。

所以保价代销说得通俗一点就是把价格风险由工厂承担。价格由工厂来定，找钢网是负责卖货，卖货后拿返利。我记得跟一家钢厂合作签的协议是，一个月卖一千吨每吨十块钱返利、卖两千吨是二十、卖一个月超过50吨是50块钱，卖的越多利越多，所以不需要承担价格波动的风险。

工厂有货放到找钢网的仓库，找钢网拥有的是销售权，而不是真正的货权，这点也是蛮有意思的。为什么？一笔货一船发过来可能就一万吨，我们不可能有那么多的钱，一万吨的话就是两三千万，而我们只交了200多万，每天把收到的款当天回给钢厂，货权在这个过程中相当于变频的原理，每天都释放出来。

钢厂认为风险可控，只要这笔货是安全的，自己监管或第三方公司监管，确保这笔货是安全的。找钢网拥有的是这笔货的独家销售权，我们就是这样做起来的。

自营增值服务很重要

在2013年4月份的时候，当时我们钢材事业部的总经理过来了以后，给我们搞定了一个建材钢厂。可以说2013年上半年就专注于两家钢厂，想把这两家钢厂自营模式真正跑通。

对工厂来说，其实是不在乎是不是电子商务还是什么其它玩法，只在乎能给卖出什么样的量、卖出怎样的价，量和价永远是上游工厂最关注的两个话题。一般来说对一类品牌的工厂，它对价格很关注，不能低价卖了，低价卖了就把牌子砸了。二类工厂的特点就是品牌和价格会兼顾。三类工厂，把价格卖低就卖低点，只要能把量跑出来就可以。

我们帮一个钢厂卖货，记得卖到第六个月的时候，把数据拉出来我们自己都吃惊。同样品类规格的商品，原来定价比日照的竞争对手单吨要低60块钱，在找钢网卖了半年以后，单吨的价格已经比日照的竞争对手高30块钱。不仅把量做出来了，还把价做出来了、把品质做起来了，这个品质就是通过找钢网的服务做起来的。

从小型钢厂入手

所以跟工厂合作，刚开始我建议应该是从小型工厂开始，而不是跟大型工厂合作。

对一个大型工厂来说，如果一个月只能卖一点量，那根本就不会重视你，也不可能拿到很多政策。但是对于小型工厂就完全有可能，因为它受到的挤压压力很大，急需要转型，而且老板决策机制很快。

我们当初合作的山东淄博的钢厂，卖的最多的时候，差不多三分之一产能都是通过找钢网卖掉的，所以对我们特别重视，所有支持、合作都会跟上来。因此不要先去啃大厂，肯定从小厂开始。我们对钢厂的策略是从小钢厂到中型钢厂再到大型钢厂，从民营钢厂到国有钢厂，从沿海、沿江再到内陆钢厂，当时定了这三个路线和战略。

在2012年底的时候，我们当时整个公司的规模已经有差不多三百多人了，但是技术团队其实只有二十人，不像大家想象的那么多。技术团队做了几件事情，第一个前端，包括现在大家看到的商城。第二个整个销售后端，那时候没有采购系统也没有财务系统，只有一个销售系统，就是确保可以卖货。第三个系统就是整个资源的搜索引擎、资源的解析和搜索系统。

补贴软件、吸引生态

2013年我们做了非常牛的产品，可以给大家分享一下，我觉得很有借鉴意义的。当时名字叫抢钢神器，抢钢神器是个什么样的产品呢，它就是一个客户端，可以实时交互。

我们历史上也做过很多补贴，但是我们从来没有补贴到交易本身，永远都是补贴到软件产品上去。客户用“抢钢神器”这个产品自己来下单、自己操作、自己在线确认订单，自己完成交易员的整个动作后就给奖励积分，可以用积分兑换礼品。如果通过交易员操作，或者通过线下买卖的，那就不会给任何积分或者任何返利。

所以把当时补贴到这个产品上。结果补贴上来之后，发现了一个很神奇的效果，就是什么呢？卖家除了正常在平台做生意之外，同时为了获得更多的积分，会邀请更多的买家都来这个平台，只要来了就会把单上来，当时是这样的。对买家也是一样，买家也会介绍更多的卖家来，卖家介绍更多的买家来，这样这个平台积累的卖家和买家越来越多。

举个例子，卖家把这个订单从“抢钢神器”上面走一下，然后可以拿到积分，下一次采购的时候可能还会采购其它品类，自然会到这个平台上采购其它品类。撮合交易基本上就是在线化掉了，然后订单的确认环节也在线消化掉了。

后来我们在2014年又退出了这个产品，退出的原因就是所有客户全部都来了，该来的已经来完了，再往下做就没有意义了。但是那款产品在2013年对撮合交易帮助很大，用最低的成本获取更多用户。

有大量客户资源时开始试点新业务

时间回到2014年，2014年的时候我们跟钢厂正式进入了一个新阶段。2013年上半年合作工厂只有两家，2013年年底已经合作了22家。

当时王东预测到年底至少合作20家以上，当时我们都不相信，结果真的合作了22家，我们钢厂事业部的总经理加入之后，把两家钢厂一直扩展到20家钢厂。

2014年我们开始了全产业链的试点，加工、物流、金融、出口全部是在2014年开始布局，因为觉得那时候时机到了。

2014年的核心战略是撮合全国化，2013年是华东化、2012年是上海本地，所以到了2014年撮合已经面向全国了。我们自营从上海拓展到整个华东，同时联营开始启动。

所谓联营什么意思？就是一级代理商有货，找钢网可以帮你直接卖，只不过我每卖一吨赚的稍微少一点。今天我们联营合作供应商已经超过两千家，工厂超过一百家。

2014年，全产业链新领域都是在那个时候开始试点，坦白说我们也不知道那个时候究竟能做成什么样子，其实那时候真的不清楚，只是认为那时候应该开始，因为那个时候拥有大量的客户资源，要做更多的增值服务。

持续关注库存周转率

同时2014年特别关注一个指标，就是库存周转率。2014年一年时间都在关注这个指标。

什么意思？在关注这个指标之前，我们库存的周转率整个周期平均差不多要30天，传统行业一般在40天，我们就比人家好一点点。后来我们就不断地去研究这个指标，哪些SKU是滞销哪些畅销，哪些多少天卖完哪些为什么没卖完。

后来我们BI部门每天发一个报表，基本上把平均周转率控制到15天以内，这是很了不起的情况。做得最好的时候控制到11天，平均周转率11天以内。货物周转越快、资金周转越快，带来了很多的连锁效应。

仓库的吞吐量越快，所有收入都上来了，包括仓储收入、加工收入、现货收入、资金利息降低等。

现金流为王

2014年有一个很深感悟，关于现金流。一旦做到自营上面就一定要关注现金流，给上游无论交了保证金还是其它的资金，只要不是当天能拿回来的，就是一笔死钱。如果哪天公司帐面上没有钱了，就算外面还趴着几千万，那就是一笔死钱，没有任何意义。

大家一定要非常清醒，所谓现金流什么意思？各个行业不一样，钢铁行业上游必须是全款拿货，下游也是全款。向上游在拿货过程中没有那么多钱付全款，所以得去借钱，通过银行或者托盘方借钱，这时候对公司来说现金流是一个负值。

实际上京东是一个蛮不错的模式，因为用户在京东买东西是现款现货，但是它对供应商是有账期的，所以它的现金流是正的，是很安全的模式。

开始关注人的效率

到了2015年的时候，我们仓储、加工、物流、金融、出口全部都做成了，像物流、金融做得特别成功，整个华东区两千多家物流全部在我们的移动端竞价，不再需要人了，而买家是50%在线下单竞价。我们的线上物流层面模仿的是优步模式，有很明确对标对象，知道去对标谁、向谁学习。

回到2016年，今年我们更多关注的是人的效率，就是单人能创造多大的效率，如何用更低的成本获得更高的利润，追求费用率的降低和毛利率的提升。

总结来说，每一年的每个阶段，我们公司重点都不太一样。（文/宁川）

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